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智库策略|王挺革的世界500强改革创新之路
2018-03-27

2015年,物产中大打响浙江省新一轮国企改革的“第一枪”,实现混改整体上市;整体上市后,集团经营业绩呈良好的增长态势;从2011年起,集团连续入选“世界500强”……这不仅是在浙江,即使放眼全国,也是一个不可多得的国企高质量发展经典案例。

物产中大的活力之源在哪里?浙商发展研究院高级顾问、物产中大董事长王挺革一言以蔽之,那就是——“改革创新!”

但是改革的方向和路径是什么?王挺革认为,体制决定机制,机制决定活力。企业要追求基业长青,首先须建立现代企业制度,实现股权的多元化和混合所有制。“在目前的体制环境下,上市公司是股权多元混合所有制公司的最佳形态,国有资产证券化是未来发展的方向,要建立现代企业制度,上市是企业成功的最好制度构建。”王挺革说。

事实上,早在2013年6月,王挺革从浙江省国贸集团调任物产中大集团董事长后的第一次班子会上,物产中大高管团队就形成了以“资产证券化”为核心要求的改革共识。4年多来,王挺革及其团队正是围绕着这一目标孜孜不倦,而物产中大也以持续增长的业绩,印证了这一改革创新方向的正确性。

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一、坚持市场导向的改革不停步,是物产中大的成功基因

Q:我在采访你们的合作伙伴,比如中国神华、老板电器等时,他们对物产中大的一个评价就是:对市场的反应速度快,触角灵敏,与常规印象中一些办事拖沓、人浮于事的国有企业截然不同。而且,近年来物产中大曾连续四次占据“浙商500强”首位,自2011年连续进入世界500强,销售额持续扩大,利润提升,表现出蓬勃的活力。您认为物产中大这种活力的源头是什么?

A:我曾到韩国韩华集团(世界500强)谈成立保险公司相关合作,跟韩华董事长开玩笑说,浙江这个地方特别好,浙江人特别优秀,浙江是个插根筷子都能长出芽来的地方。什么意思呢?一方山水养一方人,今天浙江省的国资企业,在全国三十多个省市区里面,无论在净资产,还是在利润、竞争优势方面,都是领先的。这是为什么呢?浙江有市场经济的肥沃土壤,浙江经济起始于市场,生存于市场,发展于市场。浙江人对市场的理解,浙江各级党委政府领导对市场经济的支持,都有非常扎实的功底。而物产中大,就是在这样一块土壤里生长出来的。

1996年,物产改制后第一任董事长王玉娣就带领团队率先完成股份制改革,倡导绩效理念,激发了企业的生机和活力,为成员企业法人治理结构、建立现代企业制度、创造内动力打下了很好的基础。第二任董事长胡江潮带领大家致力推进流通产业化、打造供应链集成服务的商业模式,成为浙江省内首家世界500强企业。在我2013年来到物产后,我们在前人的基础上,又进行了改革创新,实现了集团整体的混合所有制上市改造并提出了打造流通4.0企业,成为具有国际竞争力的产业生态组织者。企业要成功,必须要激励与约束机制并重。在当前,上市是一个公司最高级、最科学的现代企业制度组织形态,不仅仅国资委有监督,证监会有监督,内部股东有监督,股民也要监督。在上市公司这一高级的组织形态下,我们责任更大,物产中大的股东不仅有国资,还有9万多股民。虽然物产中大打造中国供应链集成服务领导者的目标永远在路上,但在上市后我们明确了自身的站位,找到了方向。

二、坚持战略眼光和问题导向,让可持续发展成为可能

Q:尽管企业已经很成功,但是听说您仍然在集团多个场合强调忧患意识,称企业要实现可持续发展,就需要在市场面前“战战兢兢、如履薄冰,保持敬畏之心”。您这样考虑的出发点是什么?

A:一个企业,最大的风险是战略风险。单个项目出了问题尚可补救,战略上出了问题,路就难以走长。

“生于忧患,死于安乐”,物产中大是一家处于完全竞争领域的商贸流通企业,当今是市场环境瞬息万变、技术革命日新月异的超级专业化时代,我们必须保持头脑清醒,对自身存在的问题进行深刻剖析。我们常说,看到问题、分析问题、解决问题,体现的是一个组织、一个团队、一个领导的责任、担当和能力。

Q:那您2013年6月来到物产中大时,发现物产中大存在的最需要突破的是什么?对您来说,来到物产中大后,您要解决的是哪些问题?

A:最需要突破的是如何通过继续改革创新、转型升级,推动企业可持续发展。在我来到物产时,基础是很扎实的,它的市场基础与开拓能力都相当好。但我们也认识到,像钢铁等大宗商品的市场旺盛需求,是中国前30年工业化、城市化高速发展的产物。因此我们要做百年企业,就不能仅仅依靠大宗商品贸易,就必须打造新的竞争优势产业,因此形成了集团的“一体两翼”战略(即以流通业为“一体”,以金融服务和高端实业为两翼的战略)。这个战略一是把原来的巩固好,把传统流通上升到“流通4.0”;二是努力打造大流通、大资管、大健康、大公用等有限多元、周期对冲的、追求基业长青的产业格局,进而打造具有国际竞争力的产业生态组织者。

一个企业有问题不可怕,关键是你有没有看到问题,有没有解决问题的办法。物产中大最大的问题,也是永恒的问题,是怎么去成就基业长青的问题,就是要不断打造新的竞争优势,为客户创造价值。我们集团旗下的企业,有效益好的,有效益一般的。管理大集团企业就像老师教学生,有的老师能将所有的学生都教差或都教好,有的老师能让好的更好、差的更差;还有一种老师能让好的更好,差的不再差;我作为董事长,可能难以做到让所有的下属企业都很好,但我们有信心做到让好的更好,差的不再差,有足够信心打造有竞争优势的新战略产业。

三、努力寻找政府与企业的“同心圆”

Q:您曾做过政府官员,如今又当国企主要负责人。您是怎样顺利实现这两种身份的转化的?在您看来,什么样的政商之道是值得提倡的?

A:我的体会是大道相通,党委政府宗旨是为人民服务,努力工作让人民幸福,提供优质的公共产品等服务和保障取悦人民。企业宗旨是为消费者服务,提供优质的产品与服务取悦消费者,才能生存发展。利他利己,这是经营之道也是企业成功的核心价值观。为人民(客户)创造价值这样的政商之道是值得提倡的,是崇高的!当然在市场面前,我们永远是学生。

就我而言,有三点我很清楚。第一,我的出资人、老板是谁?是浙江省政府,是省国资委,我必须对其负责,尽心尽力把企业做好,实现国有资产保值增值。

第二,物产中大是企业,是上市公司。企业必须尊重市场,尊重企业的发展规律,当年经营业绩、市值管理、可持续发展三位一体实现高质量发展是我们的工作落脚点。只有把企业做优做强做久,税收多了,股东分红多了,员工福利好了,这才是一个有责任的企业,也是对股东最大的负责和尊重。

第三,作为国企,尤其要有更强的使命感责任感,不仅要看当前的利益,还要看长远的利益;不仅要追求经济效益,还要追求社会效益、生态效益。所以我认为,如果把这三点把握好了,就找到了政府与企业的“同心圆”。

四、争做中国国企改革的标杆

Q:在国企改革之中,物产中大能否算是其中一个标杆?

A:物产中大正在积极推进改革创新之路,我们的实践案例入选了国务院国资委的《国企改革12样本》。这是省委省政府、国家证监会、省国资委等正确领导与大力支持的结果。要评判一个改革是否卓有成效,主要看四方面。

第一,企业的改革方向是不是现代企业制度?没有股权多元,就没有法人治理结构,也就没有现代企业制度。我们整体混改上市后,建立了现代企业制度。

第二,看一个企业是否能成为改革样本,要看改革后活力怎么样。2016年我们的净资产回报率达到12.33%,而全国国有企业平均不到5.4%,民营企业不到5.5%。由浙江财经大学中国金融研究院与中国金融出版社共同研究发布的《中国上市公司综合竞争力排名评价报告(2017)》中,我们在全国流通上市企业中排名第一,在所有2300多家上市公司中竞争力排名第40位;去年我们还作为唯一的商贸流通企业入选高盛“新漂亮50”名单,这些都代表了我们改革的成果。而我们实施“一体两翼”战略后,流通业、金融服务及高端实业三大板块的利润结构从2014年分别占集团利润总额的69.4%、15.88%、14.72%变为2017年利润结构分别为61.65%、23.86%、14.49%,在集团利润总额三年翻番的前提下,金融和实业板块的利润贡献率获得较大提升。

第三,看改革的好不好,要看业绩怎么样。过去20多年营收、利润复合增长率都保持在两位数;2017年预计销售额增长40%多,去年我们税就交了30多亿,工资发了18亿,现金分红8个多亿,结果挺好。当然和一些优秀企业相比,我们仍有差距。

第四,改革之后,是否坚持党的方针政策,是否加强党对国有企业的领导,承担了社会责任。这是国有企业的特有属性所决定的。物产中大党委充分发挥国企党委的领导作用,我们的目标就是打造效益好、党建强的国企排头兵。我们不仅要改革促进发展,还要做改革创新的排头兵。现在我们的改革创新在向更高级形态发展,不仅做精做优供应链管理,而是已经向价值链管理和生态链管理目标前进,更是通过“二次混改、合伙创业”,激发企业更强内生动力,力争向着更高目标进发。

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(转载自《浙商》物产中大特刊 文|王文正《浙商》杂志记者)


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